En analyse fra Acquisition Stars* peker på tre av de vanligste forklaringene på hvorfor mange transaksjoner feiler å realisere verdi:

Overpaying (42 %) – Inadequate Due Diligence (31 %) – Poor Post-Merger Integration (27 %)

Det reiser et interessant spørsmål:

Hvilken rolle merkevaren faktisk spiller gjennom hele M&A-prosessen?

Merkevaren er sjelden et tema i M&A-prosesser. Men ofte en av de største verdidriverne.

Når virksomheter kjøpes og selges, domineres samtalen gjerne av EBITDA-multipler, synergier, due diligence og integrasjonsplaner.

Merkevaren kommer ofte langt lenger ned på agendaen.

Hvis M&A handler først og fremst om å skape økonomisk verdi, hvor stor del av verdien som kjøpes er egentlig knyttet til hvordan virksomheten oppfattes i markedet? Og i hvilken grad skyldes overprising at merkevaren oppfattes som sterkere enn den faktisk er?

Før transaksjonen: Hva er det egentlig som kjøpes?

To virksomheter kan ha tilnærmet identiske finansielle resultater. Likevel kan den ene være betydelig mer verdifull.

Hvorfor?

Fordi markedet ikke bare kjøper produkter og tjenester. Det kjøper preferanse, relasjoner og forventninger. Alt dette er en del av virksomhetens merkevare.

Derfor bør verdsettelse handle om mer enn historiske regnskapstall. Den bør også ta utgangspunkt i hva som faktisk driver etterspørselen og skaper fremtidig verdi.

Relevante spørsmål i en kommersiell vurdering er blant annet:

  • Hvor sterk er kundelojaliteten?
  • Hva er de reelle konkurransefortrinnene?
  • Hva driver kundenes valg?
  • Hvor stor del av verdien er knyttet til merkevaren, og hvor mye er avhengig av enkeltpersoner eller markedsforhold?
  • Hvor robust er virksomhetens posisjon dersom markedet endrer seg?

Dette er ikke spørsmål som erstatter finansiell due diligence, men de kan bidra til å forstå kvaliteten på verdien som faktisk kjøpes.

Etter transaksjonen: Merkevaren kan akselerere eller bremse verdiskapingen

Når avtalen er signert, starter den virkelige testen. For verdien realiseres ikke i signeringsøyeblikket. Den realiseres når kunder blir værende. Når nøkkelansatte og dyktige medarbeiderne blir. Når nye produkter lykkes og kryssalg fungerer. Og når synergiene faktisk bidra til en sterkere markedsposisjon.

Her kan merkevaren spille en viktig rolle.

En sterk merkevare kan redusere usikkerhet hos kunder, gjøre det enklere å introdusere nye tjenester og bidra til at organisasjonen samler seg rundt en felles retning.

Omvendt kan en utydelig eller svak merkevare gjøre det vanskeligere å skape intern stolthet og samle organisasjonen om en felles retning. Det kan gjøre integrasjonen mer krevende enn nødvendig og samtidig svekke virksomhetens evne til å etablere en tydelig posisjon i markedet.

Merkevaren skaper ikke synergiene alene, men den kan bidra til hvor raskt, og hvor godt, de realiseres.

Den kanskje mest synlige beslutningen: Hva skjer med merkevaren?

Etter at transaksjonen er gjennomført, gjenstår ofte et av de mest krevende strategiske valgene:

Hva skal skje med merkevaren?

Skal virksomhetene fortsette med hver sin merkevare? Skal én merkevare fases ut? Skal de samles under én felles merkevare?

Dette er ikke først og fremst et spørsmål om navn eller logo.

Det er et spørsmål om hvordan virksomheten best kan bevare og utvikle den verdien som allerede finnes i markedet.

Historien viser at merkevarestrategiske beslutninger etter et oppkjøp kan få stor betydning for om den forventede verdien faktisk blir realisert.

Et godt eksempel er Disneys oppkjøp av Pixar. I stedet for å integrere Pixar fullt inn i Disney-merkevaren, valgte Disney å bevare merkevarens identitet og kreative kultur. Dermed kunne selskapet realisere kommersielle synergier uten å svekke den merkevareverdien som gjorde Pixar attraktiv i utgangspunktet.

I andre tilfeller har beslutninger om merkevarestrategi gjort det vanskeligere å realisere den verdien som lå til grunn for oppkjøpet.

Da Adidas kjøpte Reebok i 2006, var den strategiske logikken tydelig: styrke posisjonen i det amerikanske markedet og utfordre Nike gjennom en portefølje av to sterke merkevarer. Å videreføre Reebok som en selvstendig merkevare var i seg selv et naturlig merkevarearkitektur valg. Den finansielle logikken var tydelig, men den kommersielle verdien ble aldri realisert slik man hadde håpet.

Utfordringen var at Reebok aldri fikk en tydelig nok strategisk posisjon i porteføljen. Merkevaren klarte ikke å bygge et tilstrekkelig differensiert verdiforslag, og Adidas realiserte aldri de kommersielle synergiene som var forventet, verken i markedet eller gjennom en sterkere samlet konkurranseposisjon mot Nike.

Til slutt ble Reebok solgt videre med et betydelig tap. Det største verditapet lå ikke i fabrikker eller annen fysisk infrastruktur, men i en merkevare som aldri realiserte den verdien oppkjøpet hadde forutsatt.

Eksemplene illustrerer at beslutninger om merkevarearkitektur ikke bør komme som et kommunikasjonsprosjekt etter at avtalen er signert.

De bør være en del av den strategiske vurderingen allerede før transaksjonen gjennomføres.

Merkevaren er ikke hele svaret. Men den er en viktig del av verdiskapingen.

Merkevaren alene avgjør ikke om en M&A-transaksjon lykkes.

Det gjør heller ikke finansielle modeller, integrasjonsplaner eller synergiberegninger alene.

Verdiskaping skjer når disse elementene virker sammen.

Derfor mener vi at merkevaren fortjener en tydeligere plass i M&A-prosessen — ikke som et spørsmål om kommunikasjon, men som en strategisk faktor som påvirker både verdien som kjøpes og virksomhetens evne til å realisere den.

‍